Jumat, 05 November 2010

perubahan organisasi

INISIASI 1

Saudara mahasiswa, selamat datang pada tutorial online yang pertama untuk mata kuliah Manajemen Perubahan. Pada tutorial pertama ini kita akan membahas tentang pengembangan organisasional. Pengembangan Organisasional (PO) atau biasa juga disebut sebagai OD (organizational development) menurut Robbins (2003) bukan merupakan suatu konsep yang mudah didefinisikan. PO lebih merupakan suatu istilah yang digunakan untuk menggambarkan adanya suatu kumpulan intervensi perubahan-terencana yang dibangun diatas nilai-nilai humanistik-demokratik yang berupaya memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan. Sedangkan George & Jones (2002) memberikan pengertian PO sebagai serangkaian teknik dan metode yang dapat digunakan manajer pada program action research nya guna meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan lingkungannya. Dengan kata lain bahwa teknik PO berkenaan dengan kemampuan organisasi menghadapi perubahan. Taktik yang dapat digunakan untuk menghadapi perubahan antara lain dengan edukasi dan komunikasi, partisipasi dan pemberdayaan, fasilitasi, persetujuan dan negosiasi, manipulasi, maupun pemaksaan. Sedangkan teknik PO untuk mendukung dan mengembangkan perubahan adalah dengan cara counseling, sensitivity training, dan process consultation. Ketiga teknik tersebut dapat diterapkan pada tingkat (level) individu, kelompok, maupun organisasi. Baik melalui counseling maupun sensitivity training, anggota organisasi dapat memahami persepsinya atas suatu situasi di mana hal tersebut sangat memungkinkan adanya perbedaan diantara mereka (anggota organisasi).

Pengembangan organisasional dikatakan sebagai instrumen ilmiah dalam meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi karena PO mengandung unsur-unsur:

  1. terencana

  2. mencakup seluruh organisasi

  3. berdampak jangka panjang

  4. melibatkan manajemen puncak

  5. menggunakan berbagai bentuk intervensi berdasarkan pendekatan keperilakuan.

Dengan perkataan lain, upaya-upaya PO merupakan pendekatan yang terprogram dan sistematik dalam mewujudkan perubahan. Sasaran utamanya adalah:

  1. Peningkatan efektivitas organisasi sebagai suatu system yang terbuka

  2. Mengembangkan potensi yang mungkin masih terpendam dalam diri para anggota organisasi menjadi kemampuan operasional yang nyata.

  3. Intervensi keperilakuan dilaksanakan melalui kerjasama antara manajemen dengan para anggota organisasi untuk menemukan cara-cara yang lebih baik demi tercapainya tujuan individu dalam organisasi dan tujuan organisasi sebagai keseluruhan.


Harus ditekankan bahwa PO yang tepat adalah upaya yang menjadikan seluruh organisasi sebagai sasarannya. Artinya PO bukan pendekatan mikro terhadap perubahan. Di samping itu PO tidak akan efektif apabila terkonsentrasi pada penggunaan hanya satu teknik atau satu bentuk intervensi seperti pelatihan, gugus kendali mutu atau pengayaan pekerjaan. Efektivitas PO menuntut penggunaan aneka ragam teknik. Berarti bahwa PO tidak bisa diterapkan dengan pendekatan ad hoc. Perlu pula diperhatikan bahwa meskipun salah satu sasaran penting dari PO adalah peningkatan semangat kerja dan penumbuhan perilaku yang positif, diperlukan parameter lain guna mengukur efektivitas dan kesehatan suatu organisasi.


Saudara mahasiswa, tentunya kita juga ingin mengetahui cirri-ciri apakah yang dibutuhkan oleh PO yang efektif. Ciri-ciri PO yang efektif adalah:

  1. PO merupakan suatu strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional. Perubahan dimaksud harus mempunyai sasaran yang jelas dan didasarkan pada suatu diagnosis yang tepat tentang wilayah permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.

  2. PO harus berupa kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena dampak perubahan yang akan terjadi. Artinya, keterlibatan dan partisipasi anggota organisasi merupakan suatu keharusan mutlak.

  3. Program PO menekankan cara-cara baru yang diperlukan guna meningkatkan kinerja seluruh anggota organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi terlepas dari tipe dan struktur organisasi yang diberlakukan dan digunakan.

  4. PO mengandung nilai-nilai humanistik dalam arti bahwa dalam meningkatkan efektivitas organisasi, pengembangan potensi manusia harus menjadi bagian penting.

  5. PO menggunakan pendekatan kesisteman yang berarti selalu memperhitungkan pentingnya interrelasi, interaksi dan interdependensi antara berbagai satuan kerja sebagai bagian integral dari suatu system yang utuh.

  6. PO menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan efektivitas organisasi.

Strategi Pengembangan Organisasional

Untuk melakukan suatu PO, dibutuhkan suatu strategi-strategi khusus. Strategi yang dapat dipakai antara lain adalah:


Total Quality Management (TQM)

TQM adalah usaha yang terus menerus dan konstan oleh semua fungsi dalam organisasi untuk memperbaiki kualitas organisasi agar tercipta layanan dan produk yang semakin baik. Di bnyak perusahaan, keputusan awal untuk menerapkan TQM tercermin dalam perubahan radikal dalam aktivitas organisasi. Walaupun demikian perubahan tersebut dilakukan secara terus-menerus, dan mensyaratkan setiap fungsi dalam organisasi untruk memperbaiki kualitas. Perubahan-perubahan yang terjadi sebagai akibat dari diterapkannya TQM termasuk diantaranya adalah perubahan terhadap hubungan antar fungsi dalam organisasi untuk meningkatkan kualitas. Hal ini penting karena seringkali proses kerja antar fungsi dalam organisasi salng berhubungan. Seperti bagian pengepakan yang tidak dapat melakukan pekerjaannya sampai bagian perakitan selesai dengan tugasnya, apabila bagian perakitan menghasilkan kualitas yang buruk, maka kinerja bagian pengepakan juga akan ikut menjadi buruk. Oleh sebab itu maka dibutuhkan perbaikan dan perubahan dalam bagian perakitan untuk meningkatkan kualitas kerjanya, dan memperbaiki alur kerja antara bagian perakitan dan pengepakan untuk meningkatkan kualitas.


Reengineering

Reengineering termasuk di dalamnya adalah perubahan radikal terhadap pemikiran dan desain proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatis dalam hal-hal yang penting bagi pengukuran kinerja seperti biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Untuk melakukan reengineering, maka manajer harus kembali ke titik nol dalam proses bisnis, dan mendefinisikan serta menyusun ulang aktivitas-aktivitas organisasi ke dalam aturan baru yang lebih baik dalam menghasilkan barang dan jasa. Daam reengineering manajer tidak memfokuskan usaha pada fungsi organisasi, tetapi pada keseluruhan business process. Dimulai dengan pertanyaan pada konsumen tentang “Bagaimaan kita dapat mereorganisasi cara kita melakukan pekerjaan, proses bisnis kami agar dapat menyediakan produk dan jasa terbaik dengan harga terendah/ kualitas terbaik/ kecepatan yang tinggi bagi konsumen?” Reengineering dan TQM bersifat saling melengkapi dan saling berhubungan. Setelah pertanyaan “Bagaimaan kita dapat mereorganisasi cara kita melakukan pekerjaan, proses bisnis kami agar dapat menyediakan produk dan jasa terbaik dengan harga terendah/ kualitas terbaik/ kecepatan yang tinggi bagi konsumen?” terjawab, maka proses selanjutnya adalah TQM mengambil peran dengan mengajukan pertanyaan “Bagaimana sekarang kita akan terus menerus memperbaiki proses baru tersebut, dan menemukan cara yang lebih baik untuk mengelola usaha?”


Restructuring

Organisasi yang mengalami penurunan kinerja yang disebabkan oleh kemunculan pesaing baru, teknologi baru, barang substitusi bagi produk yang dihasilkan perusahaan, dan krisis ekonomi seperti yang baru terjadi di Indonesia, mungkin saja mencoba melakukan restrukturisasi untuk mengatasi masalah tersebut. Resrukturisasi melibatkan perubahan dalam pengurangan departemen, bagian ,fungsi, karyawan dan bahkan mengurangi jenis usaha yang dianggap bukan usaha utamanya untuk menurunkan biaya operasional dan meningkatkan efektivitas organisasi.

INTERVENSI-INTERVENSI PENGEMBANGAN ORGANISASI

Pengembangan organisasi (PO) bukanlah konsep yang mudah didefinisikan. Pengembangan organisasi lebih merupakan istilah yang digunakan untuk mencakup kumpulan rencana intervensi perubahan yang dibangun berdasarkan nilai-nilai humanistik dan demokratik untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan kesejahteraan anggota organisasi. Intervensi-intervensi PO di bawah ini diharapkan dapat dijadikan sebagai jalan menuju penguatan motivasi suatu organisasi untuk berubah. Jenis-jenis intervensi itu antara lain:

a. LATIHAN SENSITIVITAS (SENSITIVITY TRANING)
Sensitivity training atau yang lebih dikenal orang dengan T-Group atau Lab-training merupakan interaksi kelompok kecil yang tidak terstruktur di mana para peserta belajar tentang gaya personalnya, bagaimana berkomunikasi, dan bagaiman memersepsikan orang lain. Informasi ini diperoleh dari umpan balik yang ditawarkan kelompok. Kelompok awalnya dibentuk dan selanjutnya terserah mereka berinteraksi satu sama lain duduk dalam lingkaran.
Tujuan dari latihan sensitivitas ini adalah untuk memberikan para peserta meningkatkan kesadaran terhadap perilaku mereka sendiri dan persepsi orang lain terhadapnya, sensitivitas yang lebih besar terhadap perilaku orang lain, dan peningkatan saling pengertian terhadap proses kelompok. Hasil-hasil khususnya adalah, diharapkan adanya peningkatan kemampuan untuk bersimpati pada orang lain, peningkatan keterampilan untuk mendengarkan, keterbukaan yang lebih besar, peningkatan toleransi terhadap perbedaan-perbedaan, dan peningkatan keterampilan menyelesaikan konflik. Dengan tercapainya tujuan dari latihan ini, dapat diharpakan terjadinya integrasi yang lebih besar antara individu dengan organisasinya.

b. PENELITIAN TINDAKAN (ACTION RESEARCH)
Action research merupalkan modl intervensi di mana termasuk di dalamnya: 1) identifikasi letak titik tegangan dan mendiagnosis situasi, 2) menyatukan data yang relevan dan menganalisis data, kemudian hasilnya dimasukkan ke dalam sistem pelanggan, 3) diskusi data dan pekerjaan oleh kelompok pelanggan, 4) action planning, 5) melakukan aksi korektif yang tepat untuk menekan kesenjangan, dan 6) evaluasi atas hasil intervensi.

c. ANALISIS TRANSAKSIONAL(TRANSACTIONAL ANALYSIS)
Transactional analysis merupakan alat yang memfokuskan pada penganalisisan sifat dasar manusia dalam melakukan interaksi verbal satu sama lain. Dasar yang dipakai adalah dengan menganalisis pesan yang menjadikan kita lebih terikat pada pola komunikasi yang berharga dan efektif.

d. TAHAPAN EGO (EGO STATES)
Setiap orang mempunyai tiga ego-states, yaitu the Parent, the Adult, dan the Child. The Parent states merefleksikan perasaan akan superioritas, kewenangan, mampu memberikan pertimbangan, dan lain-lain. The adult stage mencerminkan kedewasaan, objektivitas, logis, dan kecenderungan pengambilan keputusan rasional. The Child state merefleksikan kecenderungan sebagai anak, tergantung, impulsif, memberontak, dan semacamnya. Masing-masing kita bekerja dengan ketiganya dan hal ini direfleksikan dalam komunikasi kita dengan orang lain.

e. TRANSAKSI (TRANSACTION)
Setiap komunikasi verbal antara dua pihak dapat dipandang sebagai transaksi. Transaksi dapat bersifat berikut: 1) Complementary transactions yang berasal dari ego-state yang cocok atau kompatibel, seperti adult to adult, child to child, parent to child, 2) Crossed transactions terjadi jika pesan komunikasi yang tidak cocok atau kompatibel antara adult dan child, 3) Ulterior transaction terjadi jika dua pihak saling menyatakan tentang sesuatu dengan menggunakan kalimat yang tidak langsung, namun dipahami pihak lainnya.

f. PROCESS CONSULTATION (KONSULTASI PROSES)
Memahami proses yang berlangsung di dalam organisasi merupakan hal yang penting bagi efektivitas organisasi. Banyak masalah timbul karena tidak cukup perhatian terhadap proses. Aspek struktural dan prosedural sangat penting bagi organisasi untuk berjalan mulus.
Proses consultation memerlukan kombinasi keterampilan dalam menumbuhkan hubungan saling membantu, mengetahui macam proses yang dicari dalam organisasi, dan dalam cara memperbaiki proses organisasi.

g. PERDAMAIAN PIHAK KETIGA (THIRD PARTY PEACEMAKING)
Third party peacemaking memfokuskan pada intervensi pihak ketiga untuk mengatasi situasi konflik. Aspek fundamentalnya adalah seperti pada konsultan yaitu membuat dua pihak yang saling tidak setuju dikonfrontasi atau dihadapkan pada kenyataan bahwa terjadinya konflik dapat mengganggu efektivitas keduanya.

h. UMPAN BALIK ORGANISASIONAL (ORGANIZATIONAL MIRRORING)
Organizational mirroring merupakan teknik intervensi dalam mengukur dan memperbaiki efektivitas organisasi dengan mengusahakan umpan balik dari beberapa kelompok lain. Jika suatu organisasi kesulitan dalam bekerja dengan organisasi eksternal, dapat mencari bantuan pada unit tersebut untuk memahami dan menyesuaikan apa yang berjalan salah dalam hubungan tersebut.

i. JARINGAN PENGEMBANGAN ORGANIZATIONAL (GRID ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT)
Manajer mulai belajar grid concept atau konsep jaringan, mengukur gaya kepemimpinannya sendiri, dan belajar menggunakan beberapa instrumen untuk mengukur berbagai dimensi efektivitas. Manajer dilatih menjadi instruktur bagi orang lain yang menghadiri grid seminar.

h. PERENCANAAN SISTEM TERBUKA (OPEN SYSTEM PLANNING)
Gagasan umumnya adalah bahwa kelompok inti orang dari semua fungsi bekerja atas dasar penuh waktu untuk mempertimbangkan misi, strategi, dan perencanaan untuk organisasi. Dengan kata lain, mereka memutuskan arah tujuan mereka, kemudian menentukan jalan setapak yang akan menuju tujuan yang diinginkan.

k. POLA KERJA ALTERNATIF (ALTERNATIVE WORK PATTERN)
Dengan berkembangnya peran wanita, tumbuh pola kerja baru seperti flextime, flexplace, part-time, dan job sharing. Flextime merupakan fleksibilitas bagi pekerja untuk menjalankan pekerjaannya, misalnya pekerjaan dapat dilakukan dari rumahnya. Part-time merupakan peluang untuk kerja paruh waktu, artinya pekerja tidak bekerja sepanjang jam kerja yang berlaku di dalam organisasi. Sementara itu, job sharing merupakan pengaturan kerja di mana satu pekerjaan dikerjakan oleh lebih dari satu orang, masing-masing berbagi pekerjaan.


PERAN KONSULTAN INTERNAL DAN EKSTERNAL PO


Konsultan PO adalah seorang atau sekelompok orang yang bertanggungjawab untuk memimpin atau menuntun organisasi dalam melalui proses perubahan organisasi. Salah satu gejala yang jelas tampak akhir-akhir ini adalah makin banyaknya organisasi besar di negara-negara maju yang menciptakan kelompok konsultan di lingkungan masing-masing. Tentu lebih banyak organisasi yang menggunakan jasa konsultan profesional yang berperan sebagai agen pengubah melalui penyelenggaraan PO. masing-masing pendekatan mempunyai kekuatan dan kelemahan tertentu. Manajemen perlu menyadari benar faktor-faktor kekuatan dan kelemahan tersebut dalam menggunakan kekuatan.


Konsultan Eksternal
Jika suatu perusahaan memutuskan mempekerjakan konsultan eksternal, tindakan tersebut biasanya diambil karena berbagai pertimbangan, seperti.
1. Konsultan eksternal bukan anggota organisasi, tindakan yang akan diambilnya diharapkan tepat karena melihat permasalahan yang dihadapi kliennya dari kaca mata yang berbeda.

2. Cara pandang demikian akan berakibat positif dalam pemecahan masalah karena tingkat objektivitasnya tinggi.

3. Karena profesionalismenya, konsultan eksternal dihargai tinggi dan menikmati status terhormat di mata klien.

4. Kebebasan bergerak yang lebih besar ketimbang konsulta internal.

5. Peranannya yang lebih besar dalam melaksanakan perubahan berskala besar.

6. Konsultan eksternal tidak terlalu terpengaruh atau tidak silau oleh kekuasaan orang-orang tertentu dalam organisasi meskipun ada kemungkinan kekuasaan tersebut akan digunakan untuk menghadang upaya mewujudkan perubahan.

7. Sikap yang lebih independen dalam mengambil risiko dalam pemecahan masalah karena konsultan tidak tergantung pada kliennya untuk kemajuan karier dan peningkatan penghasilan.

Ketujuh hal inilah yang dipandang sebagai kekuatan eksternal. meskipun demikian, penggunaan konsultan eksternal juga memiliki kelemahan, diantaranya adalah.

1. Pada umumnya konsultan eksternal tidak mengenal organisasi kliennya dengan sempurna.

2. Upaya mengenal organisasi klien memerlukan waktu dalam bentuk orientasi yang pada gilirannya akan menambah beban biaya yang harus dipikul oleh klien karena konsultan sudah mulai dibayar pada saat ia mulai kegiatannya dalam organisasi klien.

3. Berapa lama pun upaya pengenalan berlangsung, ada saja segi-segi tertentu dalam hal organisasi klien yang tidak akan sepenuhnya dikuasai seperti dalam hal organisasi menggunakan teknologi yang amat canggih atau sangat spesialistik, karena konsultan memang tidak dididik atau dilatih untuk penguasaan teknologi yang dimaksud dan acuan kerjanya pun mungkin tidak mencakup hal seperti itu.

4. Konsultan tidak sepenuhnya memahami struktur organisasi karena perilaku para anggota organisasi tidak hanya diatur oleh kultur yang tersurat, akan tetapi juga secara tersirat seperti dalam hal kebiasaan yang tidak tercermin dalam bentuk formalisasi apapun dalam organisasi.

5. Konsultan tidak mengenali sepenuhnya jaringan komunikasi formal dan informal yang terdapat dalam organisasi antara lain juga karena bentuk dan jaringan komunikasi yang berlaku ditentukan oleh kultur organisasi, terutama aspek kultur yang dirasakan kuat.

6. Apabila hanya mempelajari organogram, konsultan tidak akan mengetahui secara mendalam permainan yang lumrah terjadi dalam hal percaturan kekuatan dalam organisasi.

7. Keengganan berbagai pihak dalam organisasi untuk berbagi informasi dengan orang luar betapa pun kuatnya penekanan oleh manajemen puncak pada pentingnya akses yang terbuka lebar bagi konsultan memperoleh informasi dari semua pihak dalam organisasi.

Pemahaman yang tepat tentang kekuatan dan kelemahan penggunaan konsultan eksternal menjadi sangat penting karena bentuk dan sifat pemahaman tersebut akan menentukan keputusan yang akan diambil tentang pemanfaatannya.


Konsultan Internal
Menyadari agar organisasi bersikap adaptif dan proaktif dalam menghadapi masa depannya, tidak sedikit organisasi yang mengambil berbagai tindakan yang mengarah pada pertumbuhan kemampuan sendiri secara internal mewujudkan perubahan. Tegasnya memiliki sendiri konsultan internal. Penugasan oleh manajemen puncak kepada para anggotanya menjadi konsultan internal dapat ditujukan kepada seorang eksekutif tingkat tinggi, manajer sumber daya manusia, ahli perburuhan atau karyawan yang dipandang mampu berperan sebagai agen pengubah. Status konsultan internal itu pun adalah sedemikian rupa sehingga dipandang sebagai seseorang yang menekuni suatu profesi terhormat, misalnya dengan menempatkannya langsung di bawah dan bertanggung kepada manajemen puncak organisasi.

Dapat dipastikan bahwa menggunakan konsultan internal mempunayi manfaat tertentu yang tidak diperoleh dengan menggunakan jasa konsultan esternal, antara lain.
1. Konsultan sudah menjadi anggota organisasi. Oleh karena itu yang bersangkutan biasanya sudah memahami kultur organisasi yang pada gilirannya diharapkan memudahkan baginya untuk menyusun rencana perubahan yang diperkirakan tidak akan ditolak oleh para anggota organisasi yang lain.

2. Konsultan sudah mengenal dengan baik dan menerima norma-norma yang berlaku dan sekaligus dengan lebih mudah dapat mengidentifikasikan segi-segi kultur organisasi yang perlu diubah karena apabila tidak, akan menjadi penghalang bagi organisasi untuk meninbgkatkan efektivitas.

3. Yang bersangkutan tidak perlu menggunakan waktu yang panjang untuk menjalani periode orientasi dalam rangka memahami seluk beluk organisasi. Paling sedikit tidak selama yang dibutuhkan oleh konsultan eksternal. Dikatakan demikian karena meskipun seseorang sudah lama menjadi anggota suatu organisasi, belum tentu ia mengenali seluruh segi dan semua satuan kerja dalam organisasi karena tentunya perhatian utamanya ditujukan pada pemahaman fungsi, wewenang, tugas dan tanggungjawab satuan kerja dimana ia ditempatkan. Artinya, karena peranannya yang baru sebagai konsultan, ia tetap perlu memulai tugasnya dengan memahami segi-segi kehidupan organisasi yang tadinya belum dikenalnya dengan baik.

4. Konsultan internal tersebut sangat mungkin sudah memahami struktur kekuasaan dan kewenangan dalam organisasi. Hal ini sangat penting karena dalam menjalankan tugasnya ia memerlukan dukungan berbagai pihak yang memiliki kekuasaan tertentu. Kalau pun tidak memeberikan dukungan, paling sedikit jangan sampai pihak-pihak yang merasa kuat itu menjadi penghalang bagi terselenggaranya program PO yang direncanakan oleh konsultan yang bersangkutan.

5. Konsultan sudah mengenal orang-orang yang memainkan peranan yang strategis dalam organisasi, misalnya karena posisinya, atau pengetahuan khusus yang dimiliki atau karena berbagai pertimbangan lainnya.

6. Konsultan sudah dikenal oleh para anggota organisasi yang lain meskipun pada posisi, kedudukan atau status yang berbeda.

7. Yang bersangkutan termasuk salah satu pihak yang berkepentingan yang tentunya ingin melihat organisasi meraih keberhasilan, baik sekarang maupun di masa yang akan datang.

Dalam hal ini tidak dapat disangkal bahwa terdapat berbagai kelemahan dalam penggunaan konsultan internal, seperti:
1. Kemungkinan kurangnya keterampilan khusus dalam teori dan teknik PO, apalagi bila yang bersangkutan hanya mengandalkan pengalaman tanpa memiliki pendidikan atau pelatihan khusus untuk itu.

2. Karena keterikatan psikologisnya kepada organisasi, konsultan internal mungkin tidak bebas dari subjektivitas dalam menganalisis permasalahan dan menyarankan perubahan.

3. Kemungkinan konsultan internal akan terpukau oleh sistem operasional yang berlaku dan menyesuaikan saran-saranya dengan selera manajemen, suatu hal yang sangat mungkin terjadi karena karier, jabatan di masa depan dan penghasilannya, tergantung pada manajemen yang menjadi klien tetapi sekaligus rekan atau atasannya.

4. Hubungannya dengan para karyawan lain akan diwarnai oleh sifat interaksi yang sudah terjalin di masa lalu. Lumrah apabila dengan orang-orang tertentu interaksi tersebut bersifat harmonis dan lumrah pula apabila dengan sebagian pihak yang bersangkutan diperlukan dengan sikap bermusuhan, atau paling sedikit dengan sikap yang tidak bersahabat.

5. Konsultan internal mungkin tidak memiliki kekuasaan atau kewenangan tertentu yang sebetulnya diperlukan dalam melaksanakan berbagai jenis intervensi yang harus dilakukannya.

Terlepas dari siapa yang digunakan-konsultan eksternal atau konsultan internal-konsultan tersebut harus mampu menembus berbagai rintangan dalam birokrasi organisasi, termasuk percaturan politik yang terjadi di dalamnya. Hal ini sangat penting untuk mendapatkan perhatian konsultan karena jika akan terjadi penolkan terhadap perubahan yang akan disarankan, penolakan itu biasanya berasal dari anggota birokrasi organisasi, baik sebagai individu maupun sebagai kelompok, dengan berbagai pertimbangan dan alasannya.

Hanya dengan demikian ia dapat bertindak inovatif dalam rangka menciptakan kreativitas, kerja sama tim dan iklim saling mempercayai dalam organisasi, hal-hal yang mutlak ada dalam dan bahkan merupakan tolok ukur keberhasilan pelaksanaan PO.

APA ITU PERUBAHAN

Saudara mahasiswa, inisiasi kedua ini terdiri dari dua topik bahasan. Topik bahasan pertama akan membicarakan tentang apa itu perubahan, topik bahasan selanjutnya adalah tentang faktor pendorong perubahan. Ada kata-kata bijak yang mengatakan bahwa tak ada yang abadi kecuali perubahan. Perubahan dapat terjadi pada diri kita maupun disekeliling kita, bahkan kadang-kadang tidak kita sadari bahwa hal tersebut berlangsung. Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengerjakan atau berpikir tentang sesuatu, yang dapat menjadi mahal dan sulit. Perubahan sudah menjadi fenomena global yang sudah tidak bisa dibendung. Beberapa kejadian yang dihadapi organisasi antara lain adalah restrukturisasi, merger, divestasi, dan akuisisi, penurunan kesempatan kerja dan ekspansi internasional dengan segala konsekuensinya.

Pengalaman menunjukkan kegagalan dan ambruknya perusahaan-perusahaan besar karena mereka tak bisa mengantisipasi perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis. Sebab tidak ada satu organisasipun yang kebal terhadap perubahan. Organisasi akan tenggelam apabila tidak bersedia menyesuaikan diri sesuai dengan perkembangan lingkungan sejalan dengan perjalanan waktu.

PENGERTIAN TENTANG PERLUNYA PERUBAHAN
Pelajaran tentang pentingnya perubahan dapat diambil dari cerita tentang tenggelamnya kapal Titanic, sebuah kapal yang dianggap paling aman di dunia. Kapal dengan panjang 850 kaki dengan 14 bagian kedap air yang saat itu dianggap orang seakan tak pernah tertenggelamkan. Kapal ini, yang bisa digambarkan sebagai suatu organisasi besar, terlihat begitu kuat dan cukup siap menghadapi segala kondisi laut. Tetapi ternyata, tenggelam juga, dengan 1.513 penumpang termasuk kapten kapal didalamnya. Tiga kesalahan yang bisa dilihat dari fenomena ini adalah pertama, terlalu percaya akan sesuatu ysng belum tentu, yaitu "mabuk keyakinan diri" atas kemampuan organisasi. Kedua, terlalu menganggap remeh ancaman-ancaman lingkungan yang ada, ketiga adalah terlalu sedikit yang dilakukan pada saat kritis dan antisipasi yang dilakukan sudah sangat terlambat.

Kisah Titanic juga dialami pada pembuat jam Swiss misalnya, yang sangat tidak peduli dengan pesaingnya. Bila seorang penemu menyatakan bahwa gerakan quartz akan mengganti fungsi pegas utama pada sebuah jam, orang-orang Swiss dengan arogan memandangnya dengan sebelah mata. Sedangkan orang Jepang menggarisbawahi sinyal yang kuat ini untuk suatu perubahan. Dan perusahaan-perusahaan seperti Seiko, ternyata memenangkan pasar.

Disini dapat dilihat, betapa perusahaan-perusahaan memerlukan lebih dari sekedar perubahan incremental untuk tetap hidup. Mereka memerlukan perubahan revolusioner untuk membatasi bisnis dan pasar mereka. Sukses masa lampau bukan jaminan terhadap kegagalan masa depan. Kenyataannya, dasar dimana sukses masa lampau yang dihasilkan itu harus secara terus menerus dipertanyakan lagi sebagai aturan main dalam lingkungan perubahan bisnis.

Dengan demikian dapat kita katakan bahwa perubahan senantiasa mengandung makna, beralihnya keadaaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition).Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi, yang tidak selalu berlangsung dengan lancar, mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam konflik yang muncul.

Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah " mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin".

Pembahasan perubahan dan proses perubahan, biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan keorganisasian (organizational change).
Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika, merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini dan tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran, barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan, seharusnya mereka secara terus menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan perubahan.

Ada berbagai macam alasan mengapa organisasi berubah dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi, reengineering dan e-engineering, inovasi dan TQM.

Demikian materi perkuliahan kita dengan topik apa itu perubahan, semoga materi ini dapat bermanfaat bagi Anda untuk lebih memahami isi dari mata kuliah Manajemen Perubahan. Selamat Belajar semoga sukses.

Tutorial ketiga akan membicarakan tentang konsep dasar manajemen perubahan, yanag berisi tentang konsep dasar manajemen perubahan dan tahapan dalam perubahan organisasi. Baiklah kita mulai tutorial ini.


Kini dan selanjutnya perubahan merupakan kata kunci dalam lingkungan bisnis yang semakin kompleks dan turbulens. Didorong semakin intensnya perkembangan teknologi, persaingan global, lingkungan serta perkembangan kondisi-kondisi makro eksternal lainnya, setiap organisasi bisnis akan melakukan perubahan dalam situasi yang unpredictable dan tidak pasti.


Sebagai pengelola organisasi, ada dua pilihan untuk merespon kondisi-kondisi tersebut di atas. Pertama, memahami akan perlunya perubahan dalam lingkup organisasinya serta bagaimana memanage-nya secara produktif. Pilihan kedua adalah dengan menolak kemungkinan adanya perubahan serta bersikukuh mempertahankan posisi status quo. Pilihan pertama merupakan pilihan yang benar dan mutlak, karena siapapun tidak akan sanggup untuk tidak berubah, dan jika ia tidak mau berubah maka ia harus tersingkir dari lingkungannya (Zimmerman, 1995).


KONSEP DASAR MANAJEMEN PERUBAHAN

Darwin pernah mengatakan “Mereka yang mampu bertahan dalam kehidupan bukanlah spesies yang terkuat ataupun paling cerdas, namun spesies yang mampu beradaptasi terhadap perubahan”. Pernyataan ini ternyata dapat berlaku juga untuk organisasi. Perubahan merupakan hal yang tidak dapat dihindari oleh semua organisasi. Sebagai contoh, dengan adanya perkembangan teknologi informasi membuat organisasi menyesuaikan operasinya dengan penerapan teknologi tinggi. Bahkan kemunculan teknologi internet memicu munculnya organisasi-organisasi baru.


Perubahan organisasi itu sendiri didefinisikan sebagai suatu transformasi yang direncanakan maupun tidak direncanakan dalam struktur, teknologi maupun sumber daya manusia (SDM) organisasi.

Dalam suatu organisasi perubahan dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu dengan cara:

        1. First-order change , yaitu suatu perubahan yang berlangsung terus menerus secara alamiah dan bukan merupakan perubahan besar bagi keseluruhan organisasi. Contoh dari perubahan jenis ini adalah Kaizen, yaitu suatu perubahan manajemen ala Jepang. Kelemahan utama dari perubahan jenis ini adalah berpotensi mewariskan pola-pola lama yang bersifat laten dan akan menghasilkan rasa tidak sabar untuk melihat hasil-hasil perubahan, yang pada gilirannya akan menyebabkan upaya-upaya perubahan menjadi tidak terorganisasi dan tidak terintegrasi dengan baik.

  1. Second-order change adalah perubahan secara radikal dalam semua aspek organisasi yang berjalan cepat dan dengan seketika. Perubahan jenis ini diyakini banyak menggunakan biaya dan memiliki resiko yang tinggi, karena perubahan ini berusaha membongkar dan mengganti paradigma lama dengan paradigma yang baru sama sekali. Rekomendasi para ahli terhadap perubahan jenis ini adalah sebaiknya menjadi pilihan terakhir apabila tidak tersedia pilihan lainnya. Jenis Proses reengineering adalah salah satu contoh jenis perubahan ini.


Seperti telah disinggung di atas, bahwa perubahan dalam sebuah organisasi meliputi tiga aspek yaitu perubahan dalam struktur organisasi, teknologi dan SDM (lihat gambar 1). Perubahan dalam struktur organisasi misalnya perubahan dalam peran setiap departemen, tanggung jawab dan prosedur dalam organisasi. Perubahan dalam teknologi terkait dengan penerapan teknologi baru dalam orgnisasi, misalnya penggunaan komputer dalam semua operasional organisasi atau organisasi membangun website-nya di cyber. Hal yang paling krusial dan sulit dalam perubahan organisasi adalah perubahan SDM. Perubahan dalam aspek ini sangat penting karena peran SDM dalam organisasi sangat besar. Bahkan SDM adalah titik tolak dari perubahan dalam organisasi.


Gambar 1

Tiga Katagori Perubahan


Work specialization, departementalization, chain of command, span of control. Centralization, formalization, job redesign, or actual structural design


Structure






Work Processes, methods,

and equipment.


Technology





Work Processes, methods,

and equipment.


People




FAKTOR PENDORONG PERUBAHAN

Saudara mahasiswa, materi inisiasi ini akan membahas faktor-faktor pendorong terjadinya perubahan. Dimana faktor-faktor tersebut sangat pendorong sekali terjadianya suatu perubahan. Dan seperti kita ketahui, pada hakikatnya kehidupan manusia maupun organisasi diliputi oleh perubahan secara berkelanjutan. Di satu sisi karena adanya faktor eksternal yang mendorong terjadinya perubahan, di sisi lainnya perubahan justru dirasakan sebagai suatu kebutuhan internal. Oleh karena itu, perubahan perlu lebih dipahami untuk mengurangi tekanan resistensi terhadap perubahan. Resitensi merupakan suatu hal yang wajar dan dapat diatasi.

Semua organisasi yang menghadapi lingkungan yang dinamis dan berubah. Lingkungan eksternal organisasi cenderung merupakan kekuatan yang mendorong untuk terjadinya perubahan. Di sisi lain, bagi organisasi secara internal merasakan adanya kebutuhan akan perubahan. Oleh karena itu, setiap organisasi menghadapi pilihan antara berubah atau mati oleh kekuatan perubahan.

Di bawah ini,adalah faktor-faktor pendorong terjadinya perubahan menurut Robbins (2003), antara laian:

1. NATURE OF THE WORKFORCE (SIFAT TENAGA KERJA)
Hampir setiap organisasi harus menyesuaikan diri dengan lingkungan yang bersifat multikultural. Kebijaksanaan dan praktik sumber daya manusia harus berubah agar dapat menarik dan mempertahankan tenaga kerja yang semakin beragam. Organisasi harus dapat mengakomodasi kepentingan pekerja sebagai akibat keberagaman tersebut.
Sementara itu, pekerja baru tidak mempunyai keterampilan cukup sehingga apabila dilakukan rekrutmen, perusahaan harus mengeluarkan banyak dana untuk pelatihan di berbagai bidang.

2. TECHNOLOGY (TEKNOLOGI)
Teknologi telah mengubah pekerjaan dan organisasi. Penggantian pengawasan dengan menggunakan komputer menyebabkan rentang kendali manajer semakin luas dan organisasi yang lebih datar. Teknologi informasi yang canggih membuat organisasi semakin responsif. Program Total Quality Control (TQM) dan reengineering dapat dilakukan.

3. ECONOMIC SHOCKS (KEJUTAN EKONOMI)
Globalisasi telah menunjukkan dampaknya dengan timbulnya krisis ekonomi di beberapa negara seperti Thailand, Malaysia, Indonesia Filipina dan Korea Selatan. Beberapa negara diantaranya sedah berhasil sembuh, tetapi lainnya masih belum berhasil seperti Indonesia.
Gejolak dalam harga minyak maupun devaluasi yang dilakukan oleh suatu negara akan berpengaruh luas pada beberapa negara lainnya. Pertarungan nilai tukar US Dolar terhadap Yen Jepang akan berdampak pada perekonomian dunia.

4. COMPETITION (PERSAINGAN)
Sifat persaingan saat ini telah berubah menjadi bersigfat global. Organisasi harus dapat mempertahankan diri baik dari pesaing tradisonal yang mengembangkan produk dan jasa baru dan berskala kecil, maupun perusahaan yang menampilkan kewirausahaan dengan tawaran yang sangat inovatif.
Dalam suasana persaingan yang seperti ini akabn terjadi merger atau konsolidasi dari beberapa perusahaan untuk memperkuat posisinya dalam persaingan, serta berkembangnya e-commerce. Perusahaan yang tidak mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan akan hancur digilas oleh persaingan.

5. SOCIAL TRENDS (KECENDERUNGAN SOSIAL)
Salah satu contoh sosial trends adalah terjadinya kecenderungan kelompok muda untuk menunda perkawinan, banyaknya perkawinan yang berakhir dengan perceraian. Di Indonesia terdapat kecenderungan meningkatnya pekerja wanita dengan segal konsekuensinya.

6. WORLD POLITICS (POLITIK DUNIA)
Perubahan politik dunia jelas sangat berpengaruh kuat terhadap perubahan. Robohnya tembok Berlin, leburnya Uni Soviet, terbukanya pasar Cina dan politik antiterorisme merupakan contoh dari politik dunia. Tindakan poltik yang dilakukan oleh negara besar tidak lain merupakan usaha untuk melindungi kepentingan negaranya sendiri, terutama kepentingan ekonomi.

Dari uraian di atas, dorongan akan perubahan tersebut harus direspon dengan tepat dan cerdik oleh setiap organisasi. Pimpinan suatu organisasi memiliki peran kunci untuk menentukan arah, kebijakan dan strategi yang harus ditempuh. Namun untuk melakukan suatu perubahan memerlukan dukungan dan kerja sama dari seluruh sumber daya manusia yang dimiliki.

Keadaan tersebut memberikan indikasi perlunya sumber daya manusia yang mampu memahami arti pentingnya suatu perubahan, dan mampu untuk melakukan perubahan.

Tugas penting seorang pemimpin dalam melakukan suatu perubahan adalah mempersiapkan tenaga kerja yang dipimpinnya untuk siap menerima perubahan.



RESISTENSI PERUBAHAN

Resistensi sering terjadi karena eksekutif dan pekerja melihat perubahan dari sudut pandang yang berbed. Bagi seorang manajer senior, perubahan berarti peluang, baik untuk bisnis maupun dirinya sendiri. Akan tetapi, bagi banyak pekerja, perubahan dilihat sebagai kekacauan dan gangguan. Peter Scholtes berpandangan bahwa pada dasarnya karyawan tidak menolak perubahan, tetapi mereka menolak diubah.

Untuk mengatasi kesenjangan, manajer harus mempertimbangkan kembali personal compact pekerjanya. Personal compact merupakan kewajiban dan komitmen bersama yang ada antara pekerja dan perusahaan. Personal compact di semua perusahaan mempunyai tiga dimensi, yaitu formal, psikologis dan sosial.

Resistensi organisasional pada umumnya akan datang dari tingkatan manajemen yang sudah merasa mapan. Perubahan akan dapat mengganggu kestabilan dan status kekuasaan, kewenangan, dan previlege yang telah dimiliki unit kerjanya selama ini.

Di bawah ini disajikan pendapat beberapa pakar tentang adanya resistensi terhadap perubahan, baik yang merupakan reistensi individual maupun resistensi organisasional.

1. RESISTENSI PERUBAHAN GREENBERG DAN BARON
Greenberg dan Baron mengidentifikasi adanya lima faktor yang menjadi hambatan individual untuk perubahan
a. Economic Insecurity (Ketidakamanan Ekonomis)
Setiap perubahan memiliki potensi bagi seseorang untuk kehilangan pekerjaan atau penurunan upah. Dengan demikian, suatu perubahan dapat menimbulkan ketidakamanan secara ekonomis pada pekerja. Kekhawatiran tersebut dapat menyebabkan orang menjadi resisten atau menolak terhadap perubahan.

b. Fear of the Unknown (Ketakutan atas hal yang Tidak Diketahui)
Suatu perubahan merupakan gangguan atas pola yang sudah mapan dan menciptakan kondisi yang tidak biasa. Dengan demikian, perubahan merupakan suatu keadaan yang sering ditolak karena orang takut menghadapi konsekuensi dari perubahan yang wujudnya dalam banyak hal belum jelas.

c. Threats Social Relationships (Ancaman terhadap Hubungan Sosial)
Banyak perubahan organisasi mengancam integritas persahabatan kelompok yang memberikan penghargaan sosial yang sangat berharga. Suatu perubahan dapat merusak tatanan hubungan sosial yang tidak diinginkan. Kekhawatiran tersebut menyebabkan sebagian di antara kita tetap ingin mempertahankan kondisi status quo.

d. Habits (Kebiasaan)
Perubahan cara mengerjakan pekerjaan memberikan tantangan untuk mengembangkan keterampilan pekerjaan baru. Perubahan dalam cara mengerjakan pekerjaan sering berakibat pada keharusan untuk mengubah kebiasaan. Sementara itu, mengubah kebiasaan dirasakan sebagai ketidaknyamanan sehingga cenderung menimbulkan resistensi.

e. Failure to Recognize Need for Change (Kegagalan Mengenal Kebutuhan untuk Berubah)
Seringkali orang kurang memahami arti pentingnya melakukan perubahan karena didominasi oleh kepentingannya. Setiap kepentingan yang mereka miliki akan melebihi keinginannya untuk menerima perubahan. Oleh karena itu, terjadi resistensi terhadap perubahan karena kekurangpahaman atas kebutuhan perubahan.

Greenberg dan Baron juga mengemukakan adanya empat hambatan bagi perubahan organisasional, yaitu sebagai berikut.
a. Structural Inertia (Kelembaman Struktural)
Kekuatan organisasional bertindak pada pekerja, mendorong mereka mewujudkan pekerjaannya dalam cara tertentu (misalnya pelatihan, sistem penghargaan) sehingga membuat mereka resisten terhadap perubahan.

b. Work Group Inertia (Kelembaman Kelompok Kerja)
Kelembaman untuk mewujudkan pekerjaan dengan cara khusus tidak hanya berasal dari pekerjaan mereka sendiri, tetapi juga dari kelompok sosial di mana mereka bekerja. Kelompok sosial tersebut dapat memengaruhi kelompok kerja dalam organisasi.

c. Threats to Existing Balance of Power (Tantangan terhadap Keseimbangan Kekuatan yang ada)
Jika perubahan dilakukan dengan pernghargaan kepada mereka yang bertanggung jawab, pergeseran dalam keseimbangan kekuatan antara individu dan sub unit organisasi mungkin terjadi. Unit yang sekarang mengontrol sumber daya, memiliki keahlian, dan memegang kekuatan, mungkin takut kehilangan posisi menguntungkan yang mungkin diperoleh dari perubahan organisasi.

d. Previously Unsuccessful Change Effort (Usaha Perubahan Sebelumnya tidak Berhasil)
Seseorang yang telah melalui bencana dapat dipahami mungkin segan memikul usaha yang sama. Sama halnya, kelompok atau seluruh organisasi yang pernah tidak berhasil memperkenalkan perubahan di masa yang lalu mungkin berhati-hati menerima usaha lebih lanjut untuk memperkenalkan perubahan ke dalam sistem.

2. Resistensi Perubahan menurut Robbins
Robbins (2003) menyebutkan pula adanya lima faktor yang menjadikan resistensi individual dengan rincian sebagai berikut.
a. Habits (Kebiasaan)
Hidup ini sangatlah kompleks, tetapi tidak selalu memerlukan pertimbangan yang berbelit-belit, namun mendasarkan diri pada kebiasaan saja. Akan tetapi, bila dihadapkan pada perubahan, kecenderungan merespons cara-cara yang sudah biasa menjadi sumber resistensi. Oleh karena itu, jika terjadi perubahan letak kantor saja, akan mengubah kebiasaan.

b. Security (Keamanan)
Suatu perubahan memengaruhi perasaan keamanan terutama bagi orang-orang yang sangat memerlukan jaminan keamanan. Orang yang kinerjanya rendah dan tidak kompetitif cenderung menolak perubahan. Mereka khawatir perubahan dapat menimbulkan ketidakpastian dan berdampak negatif terhadap kelangsungan masa depannya.

c. Economic Factors (Faktor Ekonomi)
Perubahan akan menimbulkan keenganan apabila berakibat pada penurunan pendapatan. Tugas baru dapat menimbulkan ketakutan ekonomis apabila tidak mampu menunjukkan kinerja yang baik. Perubahan dinilai dapat memengaruhi pendapatan yang selama ini telah diperoleh dengan kemungkinan dampaknya terjadi penurunan.

d. Fear of the Unknown (Ketakutan atas Ketidaktahuan)
Perubahan dapat mengakibatkan perpindahan dari unit kerja yang satu ke unit kerja yang lain, dari suatu sistem yang sudah dikenal ke sistem baru yang belum dikenal. Hal tersebut menyebabkan ketidakpastian karena menukar dari yang sudah diketahui ke sesuatu yang belum diketahui sehingga mengakibatkan kekhawatiran dan ketidakamanan. Untuk itu, rencana perubahan perlu disosialisasikan kepada seluruh karyawan dalam organisasi.


e. Selective Information Processing (Proses Informasi Selektif)
Individu membentuk dunianya melalui persepsinya. Sekali dibangun kemapanan akan menentang perubahan. Mereka mendengar apa yang ingin mereka dengar. Mereka mengabaikan informasi yang menentang dunia yang telah mereka bangun.

Sementara itu Robbins (2003) menilai terdapat enam faktor resistensi organisasional, yaitu sebagai berikut.
a. Structural Inertia (Kelembaman Struktural)
Organisasi memiliki mekanisme di dalamnya yang menghasilkan stabilitas. Proses seleksi, pelatihan, teknik sosialisasi dan formalisasi menyediakan job description, aturan dan prosedur yang harus diikuti. Orang dalam organisasi dipilih yang tepat, dibentuk dan diarahkan berperilaku dalam cara tertentu. JIka organisasi dihadapkan pada perubahan, struktur organisasi bertindak sebagai pengimbang terhadap kelanjutan stabilitas.

b. Limited Focus of Change (Fokus terbatas atas Perubahan)
Organisasi dibuat dari sejumlah sub sistem yang saling bergantung. Kita tidak bisa mengubah yang satu tanpa memengaruhi lainnya. Jika mengubah proses teknologi tanpa mengubah struktur organisasi yang tepat secara serempak, perubahan teknologi tidak akan diterima.

c. Group Inertia (Kelembaman Kelompok)
Walaupun individual ingin mengubah perilakunya, norma kelompok dapat menjadi hambatan, norma kelompok menjadi sumber tantangan. Pada dasarnya suatu kelompok dapat memiliki kekuasaan tertentu yang dapat hilang apabila terjadi.

d. Threat to Expertise (Ancaman terhadap Keahlian)
Perubahan dalam pola organisasi juga merupakan ancaman terhadap kelompok khusus yang memiliki keahlian. Keahlian yang diperlukan mungkin berbeda atau bisa juga yang tadinya merupakan kelompok ahli tersentralisasi menjadi terdesentralisasi. Tenaga ahli merasakan kekhawatiran akan tersingkirkan karena adanya perubahan.

e. Threat to Established Power Relationships (Ancaman terhadap Hubungan Kekuasaan yang Sudah Ada)
Setiap redistribusi kekuasaan pengambilan keputusan dapat memengaruhi hubungan kekuasaan yang sudah lama terbentuk. Perkenalan pengambilan keputusan partisipasi atau self managed work teams merupakan jenis perubahan yang sering dianggap sebagai ancaman oleh supervisor atau manajer menengah. Mereka yang selama ini merasa mempunyai kewenangan pengambilan keputusan terancam kehilangan kewenangan tersebut.

f. Threat to Established Resources Allocations (Ancaman terhadap Alokasi Sumber Daya yang Sudah Ada)
Kelompok di dalam organisasi yang mengontrol sumber daya sering melihat perubahan sebagai ancaman. Mereka yang memperoleh manfaat dari alokasi sumber daya saat ini sering merasa diancam oleh perubahan yang mungkin memengaruhi alokasi sumber daya yang biasa mereka terima di masa yang akan datang.


Inisiasi keempat ini akan membahas tentang apa itu Diagnosis Organisasi, kegunaan Diagnosis Organisasi dan kelebihan Diagnosis Organisasi dibanding dengan pendekatan penyelesaian organisasi lainnya.

Saudara mahasiswa, dalam menjalankan dan mengendalikan kegiatan-kegiatan perusahaan, para pengelola perusahaan perlu menyelesaikan berbagai permasalahan yang dihadapi secara bijaksana. Akan tetapi, seringkali keputusan-keputusan yang dibuat tidak menyelesaikan permasalahan, bahkan menimbulkan masalah lain yang mungkin lebih sulit. Kadang-kadang suatu permasalahan sudah diselesaikan, tetapi efeknya pada perbaikan performasi perusahaan tidak terlihat.


Menduga bahwa ketidakefektifan tersebut disebabkan oleh pengelola perusahaan tidak memiliki kemampuan yang memadai atau tidak memiliki cukup waktu untuk merumuskan keputusan yang baik, perusahaan biasanya mencari bantuan konsultan manajemen. Akan tetapi, sering konsultan tersebut berakhir dengan kekecewaan karena penyelesaian yang dirumuskan oleh para ahli tersebut ternyata tidak juga efektif.

Untuk menyelesaikan seperti kasus di atas, organisasi hendaknya mengguna kan suatu alat atau pendekatan yang tepat. Pendekatan tepat yang dapat digunakan organisasi salah satunya adalah Diagnosis Organisasi. Diagnosis organisasi menawarkan suatu pendekatan yang relatif baru dalam memahami dan menyelesaikan permasalahan organisasi.


Pengertian dari Diagnosis Organisasi itu sendiri adalah suatu proses sistematis untuk memahami dan menjelaskan kondisi aktual suatu organisasi, termasuk permasalahan yang dihadapinya, kekuatan dan kelemahannya, tantangan yang dihadapinya, interaksi dengan lingkungannya, dan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap keberhasilan organisasi.


Diawali dengan mempelajari symptom (gejala) yang dilihat atau dirasakan oleh anggota organisasi, Diagnosis Organisasi selanjutnya memeriksa berbagai elemen dan interaksi di dalam organisasi, seperti struktur organisasi, sistem administrasi, prosedur kerja, sumber daya, interaksi anggota, kepemimpinan, budaya organisasi dan berbagai aspek lainnya.


Meskipun Diagnosis Organisasi melakukan pemeriksaan yang komprehensif pada berbagai unsur dan elemen organisasi, perbedaan utamanya dengan metode penyelesaian permasalahan yang lain adalah dalam hal perhatiannya yang besar pada keterkaitan antara unsur-unsur organisasi (termasuk antara permasalahan-permasalahan yang ada pada setiap unsur). Diagnosis Organisasi pada dasarnya mencoba menemukan hubungan kausalitas antara permasalahan permasalahan di dalam organisasi. Pengetahuan tentang keterkaitan tersebut membukakan pemahaman mengenai rantai sebab akibat dalam proses-proses yang terganggu di dalam organisasi, sehingga para pengelola perusahaan dapat “membereskan” permasalahan pada tempat yang tepat dan dapat pula menduga konsekuensi suatu keputusan pada unsur lain di dalam organisasi.Saudara/i mahasiswa, setelah kita bahas tentang faktor pendorong perubahan, sekarang kita bahas faktor yang menyebabkan perubahan itu gagal. Karena dalam kenyataannya tidak semua perubahan yang kita inginkan semuanya akan berjalan dengan mulus dan lancar. Banyak perubahan telah dilakukan dengan berhasil, namun banyak pula yang mengalami kegagalan. Untuk itu perlu pula dipelajari factor penyebab kegagalan yang pernah terjadi sehingga kegagalan tersebut dapat dihindari. Hussey (2000:87) mengidentifikasi adanya sepuluh penyebab kegagalan melaksanakan perubahan, yaitu sebagai berikut :
1. Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang direncanakan
2. Kebanyakan masalahnya tidak diidentifikasikan sebelumnya
3. Aktivitas dalam implementasi tidak cukup dikoordinasikan
4. Aktivitas dan krisis yang bersaing memecahkan perhatian sehingga keputusan tidak dilakukan
5. Manajer kekurangan kapabilitas yang diperlukan untuk melakukan perubahan
6. Pelatihan dan intruksi yang diberikan kepada bawahan tidak cukup
7. Faktor eksternal yang tidak terkendali berdampak pada implementasi
8. Manajer departemen tidak cukup memberi kepemimpinan dan arahan
9. Tugas pokok implementasi tidak didefinisikan secara detail
10. Sistem informasi yang tersedia tidak cukup untuk memonitor implementasi

Sementara itu, Donald N. Sull (2002:91) menengarai bahwa organisasi yang sukses ika menghadapi perubahan besar sering gagal merespons secara efektif. Masalah sebenarnya adalah karena adanya kecenderungan kelembaman organisasi yang berpengaruh pada pola prilaku. Sull menyebutnya sebagai dinamika kegagalan, antara lain ditunjukan oleh adanya kecenderungan berikut ini :

1. Dari berpikir strategis menjadi tertutup
2. Dari proses menjadi rutin
3. Relationship menjadi belenggu
4. Nilai-nilai berubah menjadi dogma


Hasil Diagnosis Organisasi biasanya digunakan sebagai dasar dalam menerapkan “terapi” (seperti intervensi-intervensi pada struktur, perilaku maupun teknologi organisasi) yang tepat untuk menyelesaikan permasalahan aktual. Akan tetapi, pemahaman tentang keterkaitan unsur-unsur organisasi dan keterkaitan permasalahan organisasi juga sangat brguna untuk mengantisipasi permasalahan yang potensial di dalam suatu keputusan. Oleh karena itu, di samping untuk tujuan perbaikan (remedial), Diagnosis Organisasi juga perlu dilakukan untuk tujuan pengembangan (development), yaitu ketika perusahaan merencanakan perubahan besar-besaran yang menyangkut organisasi secara keseluruhan dan berdampak jangka panjang.


KELEBIHAN DIAGNOSIS ORGANISASI

Diagnosis Organisasi membantu pengelola organisasi untuk mengetahui apa sesungguhnya sedang berlangsung di dalam organisasinya. Berbagai data, informasi, pendapat, gagasan, permasalahan dan solusi parsial yang berasal dari anggota organisasi dikumpulkan oleh pelaksana diagnosis, data tersebut dan hasil analisis kemudian didiversifikasi oleh anggota organisasi. Hasil analisis yang diterima oleh anggota organisasi dirangkumkan sebagai profil organisasi yang disertai rekomendasi mengenai tindakan-tindakan perbaikan yang sebaiknya dilakukan.


Kelebihan Diagnosis Organisasi dibanding dengan metode lainnya seringkali bukan pada “hasilnya”, melainkan pada “prosesnya”. Proses wawancara untuk mendapatkan pandangan, gagasan dan usulan anggota organisasi membuat mereka menjadi lebih paham tentang diri/bagiannya, tentang bagian lain, tentang lingkungan organisasinya dan tentang keterkaitan proses-proses yang berlangsung di dalam organisasi, sehingga selama proses diagnosis berlangsung cara pandang para anggota organiasi semakin koheren.


Proses Diagnosis Organisasi mirip dengan pengalaman katarsis. Anggota organisasi menjadi lebih paham mengenai hubungan sebab akibat masalah-masalah yang ada di dalam organisasinya dan karenanya merasa lebih mampu mengatasi permasalahan-permasalahan tersebut. Akibatnya, muncul perasaan lega dan dan harapan yang lebih tinggi pada anggota organisasi meskipun tindakan perbaikan belum dimulai. Diagnosis Organisasi sering menbangkitkan energi baru di dalam organiasi, karena para anggota organisasi merasa lebih yakin bahwa organisasi sedang menjalani proses perbaikan, mereka termotivasi untuk terlibat dalam rencana-rencana yang disusun perusahaan.


Saudara mahasiswa di mana saja Anda berada, kita telah membahas tentang ada apa dengan Diagnosis Organisasi, yang didalamnya berisi tentang pengertian Diagnosis Organisasi, kegunaan Diagnosis Organisasi dan kelebihan Diagnosis Organisasi dibanding dengan pendekatan penyelesaian organisasi lainnya. Pada inisiasi selanjutnya, kita akan membahas Bilamana Diagnosis Organisasi diperlukan.

Saudara mahasiswa, pada inisiasi keempat kita telah mengetahui pengertian dari Diagnosis Organisasi, pada prinsipnya Diagnosis Organisasi bertujuan untuk memberikan pemahaman yang jelas mengenai variabel-variabel organisasi dan hubungan-hubungan di antaranya yang perlu diperhatikan dalam membuat keputusan jangka panjang. Melalui Diagnosis Organisasi diharapkan rencana tindakan, baik untuk menyelesaikan suatu masalah maupun untuk pengembangan organisasi, dapat dijalankan secara efektif karena keputusan tindakan tersebut didasarkan pada informasi yang lengkap dan akurat mengenai kondisi internal dan eksternal organisasi dan pemahaman mengenai konsekuensi-konsekuensi keputusan yang akan diambil.


Perusahaan perlu melakukan Diagnosis Organisasi terutama apabila:

  • Terjadi penurunan performasi secara umum di dalam perusahaan.

  • Perusahaan akan berubah secara drastis, misalnya karena restrukturisasi, pembukaan bidang usaha baru, penggunaan teknologi baru, dan sebagainya.

  • Organisasi terasa tidak cocok lagi dengan strategi dan sistem manajemen perusahaan, yang ditandai dengan terjadinya kelembatan dalam pengambilan keputusan, diambilnya keputusan-keputusan yang salah dan sering terjadinya konflik diantara anggota atau fungsi-fungsi di dalam organisasi.


Diagnosis Organisasi sebaiknya dilakukan sebelum perusahaan melakukan tindakan-tindakan berikut:

  • Perumusan/perbaikan strategi perusahaan.

  • Perumusan/perbaikan struktur organisasi (restrukturisasi).

  • Perumusan/perbaikan sistem pengaturan sumber daya manusia.

  • Perumusan/perbaikan Sistem Informasi Manajemen.

  • Perumusan/perbaikan program pelatihan.

  • Perumusan/perbaikan prosedur kerja.

  • Dan tindakan lain yang menyangkut pola umum pengelolaan perusahaan.




PROSES DIAGNOSIS ORGANISASI

Dalam Diagnosis Organisasi terjadi interaksi yang intensif antara pelaksana diagnosis dan klien; klien secara aktif terlibat dalam proses diagnosis, termasuk dalam perumusan permasalahan dan penarikan kesimpulan.

Dasar dari Diagnosis Organisasi adalah teori organisasi dan pengetahuan tentang cara kerja organisasi. Oleh karena itu, pelaksana Diagnosis Organisasi perlu memiliki pengetahuan konseptual dan pengalaman yang luas mengenai organisasi, sehingga mampu menafsirkan dengan tepat fenomena-fenomena yang ditemukan dalam proses diagnosis. Di samping itu, pelaksana Diagnosis Organisasi diharapkan tidak mempunyai kepentingan pribadi dalam organisasi yang didiagnosis, karena jika mempunyai kepentingan akan dapat menghalangi jawaban yang jujur dan terbuka dari anggota organisasi yang lain. Karena persyaratan tersebut, umumnya pelaksana Diagnosis Organisasi adalah pihak lain (konsultan Diagnosis Organisasi), bukan pimpinan organisasi atau pejabat pada suatu fungsi di dalam organisasi.


Diagnosis Organisasi memeriksa gangguan dan hambatan yang terjadi pada proses-proses yang seharusnya berjalan lancar di dalam organisasi yang sehat, seperti proses komunikasi, proses penyelesaian masalah dalam kelompok, proses pembuatan keputusan, proses perencanaan, proses penyelesaian konflik dan sebagainya. Proses diagnosis dimulai dengan mengumpulkan data sekunder dan primer dari pihak-pihak di dalam organisasi dan pihak lain yang mempunyai keterkaitan dengan organisasi tersebut. Pengumpulan data primer umumnya dilakukan melalui wawancara. Pelaksana Diagnosis Organisasi menganalisis data yang terkumpul dan memberinya kerangka konseptual, sehingga fakta-fakta mengenai organisasi dapat digambarkan dan dijelaskan dalam suatu konfigurasi yang logis. Anggota organisasi (pimpinan puncak, manajer dan karyawan) dan pihak luar yang terkait diminta untuk memverifikasi data dan hasil analisias yang dibuat oleh pelaksana diagnosis. Verifikasi pengumpulan data tambahan dan analisis yang lebih dalam, dilakukan berulang-ulang hingga ditemukan suatu kesimpulan yang mewakili keseluruhan fakta mengenai kondisi organisasi yang didiagnosis dan secara konseptual dapat dipertanggungjawabkan. Kesimpulan dari hasil Diagnosis Organisasi dijadikan sebagai cara pandang organisasi mengenai kondisinya saat ini dan digunakan sebagai basis bagi langkah-langkah tindakan. Keefektifan tindakan akan dievaluasi pada proses diagnosis selanjutnya. Untuk lebih jelasnya, proses Diagnosis Organisasi dapat di lihat pada gambar di bawah ini.



Dugaan Permasalahan atau Kebutuhan Pengembangan

PENGUMPULAN DATA

(wawancara dan data sekunder)

ANALISIS DATA

VERIFIKASI

  • Profil Organisasi

  • Konfigurasi Permasalahan

  • Sasaran perbaikan

  • Langkah tindakan

IMPLEMENTASI








MODEL-MODEL DIAGNOSIS ORGANISASI

Suatu diagnosis didasarkan pada pemahaman tertentu tentang cara berfungsinya suatu organisasi. Kerangka konseptual yang digunakan oleh para praktisi pengembangan organisasi dikenal dengan istilah model-model diagnosis. Penggunaan suatu model tertentu dalam melakukan diagnosis memainkan peranan yang penting dalam program perubahan organisasi. Sudah barang tentu setiap model mempunyai kekuatan sekaligus kelemahan sendiri-sendiri. Akan tetapi model apapun yang digunakan hendaknya model tersebut mampu mendukung upaya melakukan analisis tentang berbagai segi kehidupan berorganisasi seperti struktur, kultur dan perilaku sistem organisasi sebagai keseluruhan maupun bagian-bagiannya. Tiga model diagnosis tersebut adalah:

MODEL ANALITIKAL
Model analitikal, yang dikenal pula dengan istilah model differensiasi-integrasi yang dikembangkan oleh Paul Lawrence dan Jay Lorsch menekankan pentingnya diagnosis analitikal yang tepat sebagai dasar untuk mewujudkan perubahan dalam organisasi. Model tersebut dikembangkan untuk mempelajari dan memahami permasalahan antar satuan kerja dengan melakukan secara teliti identifikasi wilayah permasalahan dalam organisasi yang bersangkutan. Seperti telah dimaklumi sebagian besar organisasi bahkan organisasi besar yang terdiri dari satuan-satuan kerja seperti departemen, divisi, biro, bagian dan lain sebagainya. Hal yang terpenting dalam model analitikal ini adalah satuan-satuan kerja yang ada harus terintegrasi agar berfungsi secara efektif. Tugas-tugas yang menjadi tanggungjawab masing-masing satuan kerja dapat dikaitkan dengan empat karakteristik dari lingkungan organisasi, yaitu:
1. Struktur satuan-satuan kerja yang ada;
2. Orientasi waktu para anggota setiap satuan kerja;
3. Orientasi para anggota satu satuan kerja dengan para anggota
satuan kerja lain;
4. Orientasi para anggota organisasi mengenai tujuan yang
hendak dicapai.

Merupakan kenyataan dalam kehidupan organisasi bahwa orang-orang yang ditempatkan pada suatu satuan kerja tertentu sering mempunyai persepsi bahwa satuan kerja di mana dia berada itulah satuan kerja yang terpenting. Karena adanya persepsi demikian sering dikatakan bahwa salah satu masalah yang dihadapi oleh organisasi ialah masalah integrasi dalam arti menghilangkan persepsi bahwa ada tugas-tugas dan satuan-satuan kerja yang lebih penting dari yang lain. Apabila empat karakteristik di atas tadi diteliti, mestinya bentuk-bentuk intervensi yang bersifat struktural dan edukatif dapat diidentifikasi dan diterapkan. Jelaslah bahwa apabila berbagai kelompok dalam suatu organisasi menghadapi tingkat diferensiasi yang tinggi, kerjasama antar kelompok sering menjadi sulit dan tidak mustahil bahwa sasaran utama dalam kegiatan perubahan organisasi adalah mengupayakan integrasi yang mantap.


MODEL KECENDERUNGAN PERILAKU KELOMPOK
Model ini menyoroti kecenderungan para anggota organisasi menampilkan perilaku tertentu. Model ini didasarkan pada hasil pemikiran George Homans yang perhatiannya ditujukan pada interdependensi antar kelompok. Model ini meletakkan dasar konseptual untuk menganalisis perilaku dalam kelompok. Menurut model ini pola perilaku yang kompleks yang terdiri dari aktivitas, interaksi, perasaan dan norma-norma berkembang dari serangkaian perilaku dan hubungan yang diperlukan demi berfungsinya kelompok yang bersangkutan. Selain itu model ini juga membantu dalam memahami bagaimana kelompok-kelompok dalam organisasi berfungsi, dengan demikian jelas bahwa model ini bermanfaat apabila digunakan untuk melakukan observasi dan mengumpulkan informasi tentang empat karakteriktik tersebut di atas dan menggunakan data yang dikumpulkan itu untuk mendiagnosis permasalahan antara atau dalam kelompok.

MODEL KONSULTASI MANAJEMEN
Terry Amstrong dan Walter Wheatley dalam Siagian (2002) sebagai konsultan telah mengembangkan suatu model diagnosis yang menganalisis enam factor utama dalam suatu organisasi, yaitu:
1. Perencanaan dasar dalam arti apakah organisasi memiliki
misi, visi dan sasaran yang ingin dicapai?
2. Praktek-praktek bisnis pada umumnya, dalam arti apakah
organisasi memiliki system manajemen yang benar?
3. Keuangan, dalam arti apakah organisasi beroperasi berdasar
kan rencana dan data financial yang tepat waktu dan akurat?
4. Iklan dan promosi dalam arti apakah para anggota organisasi
sadar tentang kaitan antara iklan dan penjualan?
5. Riset pemasaran dalam arti apakah anggota organisasi
menyadari bahwa pesaing memiliki juga strategi, kebijakan
dan sebagainya dan bahwa perhatian pada kebutuhan para
pelanggan harus besar?
6. Sumber Daya Manusia dalam arti apakah organisasi memiliki
sistem yang tepat untuk rekrutmen, pelatihan dan mempertahan
kan para karyawan agar tidak pindah ke organisasi lain?

Menurut kedua konsultan tersebut alangkah baiknya jika berbagai pertanyaan mendasar ditanyakan yang menyangkut setiap bidang untuk memperoleh indikasi tentang di mana letak permasalahan yang dihadapi oleh klien.

MODEL SOSIOTEKNIKAL
Model ini merupakan temuan dari Eric Trist pada Lembaga Tavistok yang digunakan untuk menganalisis suatu organisasi sebagai suatu sistem sosioteknikal yang berinteraksi dengan lingkungannya. Trist dan kawan-kawan berpendapat bahwa dalam setiap organisasi terdapat suatu sistem sosial yang terdiri dari jaringan hubungan yang sifatnya interpersonal sekaligus adanya suatu sistem teknologikal yang terdiri dari tugas, kegiatan dan sarana prasarana yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan. Kedua sistem ini, yaitu sistem sosial dan sistem teknologikal berkaitan dengan dan saling bergantung satu sama lain. Karenanya, diagnosis yang dilakukan harus mampu menentukan bagaimana kedua sistem tersebut saling berkaitan terutama pada umpan balik.

MODEL ANALISIS BIDANG KEKUATAN
Model ini dikembangkan oleh Kurt Lewin, yaitu suatu teknik yang dapat digunakan untuk beraneka ragam kepentingan analisis. Pendapat Lewin didasarkan pada pandangan bahwa perilaku organisasi bukanlah merupakan hal yang didasarkan pada suatu pola yang statik, melainkan merupakan suatu keseimbangan yang dinamis antara berbagai kekuatan yang bergerak pada arah yang berlawanan. Teori ini didasarkan pada pendapat bahwa dalam setiap organisasi selalu ada kekuatan yang mendorong terjadinya perubahan, akan tetapi terdapat pula kekuatan yang menghalangi terjadinya perubahan. Berbagai kekuatan dalam organisasi yang mengarah pada terjaminnya pemeliharaan stabilitas organisasi dikenal dengan istilah kekuatan penghalang. Sebaliknya kekuatan yang mendorong terjadinya perubahan dikenal dengan kekuatan pendorong. Jika kekuatan penghalang dan kekuatan pendorong sama ampuhnya, dapat dikatakan bahwa organisasi berada pada kondisi keseimbangan dan organisasi berada pada kondisi stabil.

Perubahan terjadi apabila terdapat ketidakseimbangan antara kekuatan penghalang dan kekuatan pendorong, dan situasi ketidakseimbangan tersebut akan terus berlanjut hingga kedua jenis kekuatan yang saling bertentangan itu diseimbangkan. Ketidakseimbangan dalam organisasi dapat terjadi karena direncanakan, artinya dengan sengaja diciptakan dengan menambah keampuhan salah satu faktor tersebut di atas, atau dengan menambahkan kekuatan baru, atau dengan mengurangi keampuhan salah satu atau gabungan beberapa metode di atas.


PROSES PENGUMPULAN DATA

Proses perubahan adalah suatu proses yang didasarkan atas data. Data yang dikumpulkan digunakan oleh mereka yang menyediakan data tersebut dan tidak jarang berakibat secara positif dalam arti menunjukkan cara-cara yang dapat ditempuh oleh para anggota organisasi, biasanya bersama konsultan untuk meningkatkan efektivitas organisasi. Dalam arti yang sebenarnya proses pengumpulan data merupakan suatu kegiatan investigatif, tersedianya sekelompok data dan salah satu bentuk penanganan informasi.

Di bawah ini adalah beberapa langkah dalam proses pengumpulan data, yang dilihat dari sudut pandang manfaatnya.

DEFINISI SASARAN
Langkah pertama dalam pengumpulan data adalah mendefinisikan sasaran yang ingin dicapai melalui program perubahan yang akan dilakukan. Pemahaman yang tepat tentang berbagai sasaran ini sangat penting karena hanya dengan demikian dapat ditentukan informasi yang bagaimana dipandang sebagai informasi yang relevan. Dengan perkataan lain, apabila tujuan pengumpulan data tersebut tidak jelas, maka akan sulit untuk memilih metode pengumpulan yang paling tepat dan standar informasi yang bagaimana yang harus terpenuhi. Untuk memudahkan pelaksanaan tugasnya, seorang penyelenggara kegiatan perubahan biasanya memerlukan informasi dalam jumlah yang memungkinkannya melakukan diagnosa pendahulu. Berdasarkan diagnosa pendahuluan itu ia lalu memutuskan informasi tambahan apa yang diperlukan untuk kepentingan verifikasi sehingga hakikat permsalahan yang dihadapi dan kondisi yang diakibatkannya dapat dikenali dengan jelas dan pasti.

Biasanya pengumpulan data yang terbatas itu dilakukan dengan mewawancarai orang-orang kunci dalam organisasi, melakukan investigasi dengan wilayah permasalahan yang timbul dan merumuskan organisasi ideal yang bagaimana yang diharapkan. Langkah ini penting karena dengan demikian diletakkan dasar bagi organisasi dan pelaksana kegiatan perubahan organisasi untuk memahami apa yang sedng terjadi dan memperoleh gambaran tentang persepsi para anggota tentang apa yang sesungguhnya harus terjadi.

Pada umumnya praktisi pada pengembangan organisasi menekankan pentingnya pengumpulan data sebagai suatu langkah dalam proses pengembangan organisasi, paling sedikit karena dua pertimbangan. Pertama, pengumpulan data meletakkan dasar bagi organisasi untuk mulai meninjau proses yang berlaku dalam organsiasi dengan memfokuskan perhatian pada bagaimana caranya mereka berkarya dan apa dampak cara tersebut terhadap kinerja para anggota organisasi yang bersangkutan. Kedua, pengumpulan data sering memulai terjadinya proses mawas diri atau penilaian oleh para anggota organisasi dan tim kerja dalam organisasi yang pada gilirannya mengarah pada peningkatan kemampuan untuk memecahkan masalah.

FAKTOTR-FAKTOR SELEKSI
Langkah kedua dalam proses pengumpulan data adalah mengidentifikasikan variabel-variabel sentral yang terdapat dalam situasi yang dihadapi seperti perpindahan pegawai, kinerja yang kurang memuaskan dan lain sebagainya. Konsultan dan kliennya memutuskan secara bersama-sama faktor-faktor mana yang dianggap penting dan informasi tambahan apa yang masih diperlukan agar masalah yang dihadapi oleh klien teridentifikasi dengan baik dan tepat. Biasanya dalam suatu organisasi terdapat sejumlah data yang terkumpul karena beroperasinya organisasi, seperti misalnya laporan produksi, anggaran, rasio perpindahan pegawai dan data-data lainnya yang dapat juga digunakan sebagai indikator tentang kemungkinan timbulnya permasalahan dalam organisasi. Akan tetapi sangat mungkin bahwa konsultan dan kliennya merasa perlu untuk menambah jumlah dan jenis informasi di samping data yang memang sudah tersedia. Misalnya informasi tentang dimensi-dimensi lain dalam kehidupan berorgansiasi, terutama yang menyangkut mutu transaksi atau hubungan antara individu dan kelompok kerja dalam organisasi yang bersangkutan.

Pada proses seleksi ini konsultan dan klien dapat menentukan faktor-faktor apa saja yang dianggap penting yang pada gilirannya memerlukan pendalaman lebih lanjut.

SELEKSI METODE PENGUMPULAN DATA
Langkah ketiga dalam pengumpulan data ialah memilih metode pengumpulan data yang akan digunakan. Mudah untuk memahami bahwa dalam suatu organisasi yang besar terdapat beraneka ragam dan jenis informasi dan oleh karena itu terdapat pula berbagai cara yang dapat digunakan untuk mengumpulkannya. Dapat dinyatakan secara aksiomatik bahwa tidak ada satupun teknik pengumpulan data yang cocok untuk semua kepentingan. Artinya pemilihan suatu teknik tertentu sangat tergantung pada hakikat permasalahan yang dihadapi. Dengan kata lain, bahwa metode apapun yang digunakan harus merupakan metode yang sistematik. Artinya dengan menggunakan satu metode teretntu harus dapat dilakukan perbandingan yang bersifat kuntitatif dan kualitatif antara berbagai unsur dalam organsias, yang perlu diperhatikan adalah bahwa dalam langkah ini harus dapat diidentifikasi ciri-ciri tertentu yang dapat diukur untuk membantu dalam pencapaian program perubahan dan kemudian memilih metode yang paling tepat dalam pengumpulan data yang diperlukan.

Ada beberapa metode pengumpulan data yang dapat digunakan, diantaranya adalah:
1. Sumber-sumber data sekunder
Apabila seorang praktisi pengembangan organisasi memulai tugasnya, dapat dan boleh saja ia mengasumsikan bahwa data yang diperlukannya tidak tersedia dalam organisasi. Akan tetapi seperti telah disinggung sebelumnya, kegiatan-kegiatan operasional organisasi menghasilkan sejumlah data tertentu
yang dapat digunakan dalam mengidentifikasi wilayah permasalahan yang dihadapi. Data dmikian dapat dikatagorikan sbagai data sekunder. Beberapa contoh dari jenis data ini seperti data akunting, data produktivitas, dan indikator kinerja seperti tingkat kemangkiran karyawan dan tingkat perpindahan karyawan.

Sudah barang tentu penggunaan data sekunder bukannya tanpa kelemahan. Bahkan tidak mustahil bahwa data yang tersedia tidak dalam format yang segera dapat digunakan oleh konsultan dalam mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi kliennya. Kelemahannya yang terbesar terletak pada kenyataan bahwa data tersebut tidak memberikan bahan tentang halhal yang mendasari perilaku negatif para anggota organisasi, seperti kebiasaan mangkir. Itulah sebabnya metode pengumpulan data yang lain harus pula dipertimbangkan untuk digunakan.

2. kuesioner
Telah dimaklumi bahwa biasanya kuesioner digunakan sebagai instrumen pengumpulan data dalam jumlah yang besar. Para peneliti dan teoritisi pengembangan organisasi telah memaklumi bahwa kuesioner amat bermanfaat sebagai alat dalam studi mempelajari sikap, sistem nilai dan keyakinan para responden. Benar bahwa data yang diperoleh dari kuesioner pada umumnya "tanpa kepribadian" karena anonimitasnya dan oleh karena itu unsur perasaan sangat "tipis". Tetapi meskipun demikian metode ini sangat memudahkan upaya melakukan analisis yang bersifat kuantitatif.

Seperti pernyataan sebelumnya bahwa tidak ada satupun instrumen pengmpulan data yang sempurna sifatnya. Juga tidak kuesioner. Artinya mungkin saja terdapat berbagai masalah dalam penggunaan kuesioner sebagai alat pengumpulan data. soal validitas bisa saja timbul. Artinya, apakah kuesioner itu mengukur hal-hal yang dimaksudkan untuk diukurnya? Dalam hubungannya dengan validitas, dapat pula timbul masalah dalam keakuratan informasi yang diperoleh dalam arti bahwa dalam menjawab kuesioner para responden mungkin saja tidak menjawabnya secar realistik melainkan memberikan jawaban yang diperkirakan diinginkan oleh pihak yang mengumpulkan data. Bahkan tidak mustahil ada responden tertentu yang dengan sengaja memberikan informasi yang salah tetapi memberikan impresi yang baik tentang responden yang bersangkutan. Masalah lain yang mungkin timbul adalah prosentasi yang rendah dari jumlah responden yang memberikan jawaban atas kuesioner yang diterimanya. Responden yang mengembalikan kuesioner mungkin saja memang sudah memiliki pandangan tertentu baik positif maupun negatif tentang hal-hal yang ditanyakan dalam kuesioner, hanya saja jumlah mereka mungkin tidak besar sehingga dapat dikatakan mewakili pendapat seluruh populasi yang diharapkan dapat dan mau berperan sebagai sumber informasi. Untungnya, bagi para peneliti pengembangan organisasi tersedia teknik-teknik statistik yang dapat digunakan untuk mengukur kehandalan tanggapan yang diperoleh melalui survei.

Jelaslah bahwa penggunaan metode kuesioner tergantung pada kedalaman informasi yang diperlukan dan maksud tersedianya informasi tersebut. Tidak sedikit organisasi yang melakukan survei tanpa adanya kejelasan untuk kepentingan apa hasil survei digunakan. Jika situasi demikian terjadi jelas bahwa mereka yang menjadi responden akan dihinggapi oleh sikap yang apatis dan bahkan enggan untuk menjawab berbagai pertanyaan dalam survei berikutnya. Oleh karena itu agar para responden tetap bersemangat menjawab pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner, pihak yang melakukan penelitian perlu menjelaskan kepada para responden maksud survei yang dilakukan, untuk kepentingan apa informasi yang dikumpulkan akan digunakan dan sistem umpan balik yang bagaimana akan digunakan dalam hubungan selanjutnya dengan para responden. Dalam hubungan ini sangat penting untuk konsultan pengembangan organisasi melakukan dua hal, yaitu: a) menjamin kerahasiaan data yang diterimanya, dan b) menegaskan kepada semua pihak yang turut berpartisipasi bahwa mereka mereka akan menerima umpan balik tentang hasil survei yang dilakukan.

Pengalaman banyak peneliti menunjukkan bahwa penggunaan survei sebagai instrumen pengumpulan data menghasilkan informasi dengan mutu yang lebih baik dan validitas yang lebih tinggi. Tetapi keadaan demikian hanya benar apabila peneliti yang bersngkutan memahami berbagai isu dan masalah yang dihadapi oleh organisasi kliennya. Dengan perkataan lain, survei yang dilakukan harus berupa kuesioner yang didasarkan pada keadaan yang nyata yang dihadapi oleh organisasi dan bukan kuesioner yang semata-mata didasarkan pada pendekatan teoritikal.

3. Observasi langsung
Salah satu sumber lain yang penting bagi praktisi pengembangan organisasi ialah dengan melakukan pengamatan langsung(observasi) tentang bagaimana para anggota organisasi berperilaku dan berinteraksi. Artinya konsultan mengamati bagaimana mereka memberikan tanggapan atau bereaksi terhadap situasi tertentu. Dengan perkataan lain norma=norma dan sikap yang ditampilkan oleh para anggota suatu organisasi merupakan sumber data yang juga sangat penting. Dengan pengamatan yang dilakukan dapat dideteksi perilaku yang tidak konsisten atau bahkan tidak sesuai yang berarti situasi yang berbeda dari situasi yang tadinya dijelaskan atau diharapkan.

4. Wawancara
Pengalaman banyak konsultan menunjukkan bahwa wawancara merupakan instrumen pengumpulan data yang paling banyak digunakan dalam program PO. Keunggulan instrumen ini ialah bersifat langsung, personal dan luwes dibandingkan dengan survei dan ternyata paling cocok untuk studi interaksi perilaku. Diakui bahwa terdapat dua keunggulan wawancara sebagai instrumen pengumpulan data dibandingkan dengan berbagai intrumen lain. Pertama, wawancara bersifat luwes dan dapat digunakan untuk berbagai jenis situasi. Misalnya wawancara dapat digunakan untuk memahami motivasi, nilai dan sikap. Kedua, wawancara merupakan satu-satunya teknik yang memungkinkan terjadinya komunikasi dua arah antara konsultan dengan partisipan yang diwawancarai. Artinya, dengan komunikasi dua arah tersebut, konsultan memahami lebih mendalam tentang masalah, tantangan dan kendala-kendala yang dihadapi oleh kliennya.

Selain memiliki keunggulan, wawancarapun memiliki kelemahan seperti: a) memerlukan waktu yang banyal, b) pewawancara perlu menjalani pelatihan terlebih dahulu agar memiliki keterampilan yang diperlukan, c) bias atau penolakan yang diwawancarai, dan d) tidak mungkin dilakukan perbandingan data antara seorang responden dengan responden lain secara simultan.

PELAKSANAAN KEGIATAN PENGUMPULAN DATA
Langkah pertama dalam proses pengumpulan data ialah memutuskan dari siapa data akan diperoleh dan berapa orang responden yang diharapkan berperan sebagai sumber data tersebut. Telah dimaklumi bahwa apabila teknik wawancara yang akan dignakan jumlah resonden terbatas, sedangkan jika kuesioner yang digunakan jumlah responden memang dapat menjadi lebih banyak. agar memberikan gambaran yang setepat-tepatnya tentang organsiasi klien yang ingin dipelajari, sangat mungkin diperlukan data dari berbagai tingkat hierarki kewenangan dan dari berbagai satuan kerja dalam organisasi. Hanya saja agar memperoleh data yang relevan, pertanyaan yang ditanyakan pun harus berbeda dari satu tingkat kewenangan ke tingkat yang lain dan dari satu satuan kerja ke satuan kerja yang lain.

Untuk memberikan gambaran tentang penggunaan berbagai teknik pengumpulan data, berikut diberikan hasil survei yang dilakukan oleh tiga orang konsultan, yaitu Burke, Clark dan Koopman (1987) yang menyatakan bahwa: 1) wawancara satu lawan satu adalah teknik yang paling banyak digunakan sebesar 85%, 2) observasi sebesar 60%, 3) wawancara kelompok digunakan sebesar 52%, 4) kuesioner digunakan 45%, dan 5) menggunakan dokumen yang ada dalam organisasi sebesar 3% pengguna. Survei yang dilakukan juga menemukan bahwa para konsultan menggunakan beaneka ragam metode pengumpulan data.
Setelah keputusan yang diambil dari teknik pengumpulan data yang akan digunakan, selanjutnya adalah kegiatan pengumpulan data itu sendiri, yang meliputi: upaya rancang bangun, penggandaan dan distribusi data yang diperoleh serta pencatatan instrumen pengumpul data yang digunakan.

ANALISIS DATA
Setiap orang yang sudah terbiasa dengan kegiatan penanganan data telah mengetahui bahwa dikenal sebagai analisis data, yang dimulai dari teknik yang sederhana hingga teknik-teknik canggih dengan menggunakan statistik. Analisis data hanya akan dilakukan dengan tepat apabila sebelum keputusan tentang metode pengumpulan data dibuat, ditemukan jawaban terhadap berbagai pertanyaan seperti: 1) bagaimana menganalisi data yang diperoleh 2) apakah akan menggunakan metode statistikal dan apabila "ya" metode apa yang akan digunakan? 3) apakah data yang diperoleh akan diolah secara manual atau dengan menggunakan komputer, 4) sistem pengkodean apa yang akan dipakai.

Jelaslah bahwa terdapat kaitan yang sangat erat antara teknik pengumpulan data dan metode analisis yang akan digunakan. Makin kuat keterkaitan maka makin mudah untuk menarik inferensi dan kesimpulan tentang makna data yang diperoleh dan peranannya dalam mengidentifikasikan permasalahan organisasi klien.

EVALUASI EFEKTIVITAS PENGUMPULAN DATA
Suatu program pengumpulan data dapat dikatakan efektif apabila berbagai kriteria kuantitas dan kualitas tentang manfaat data tersebut dalam mengidentifikasikan dan menganalisis permasalahan yang dihadapi oleh organisasi klien terpenuhi. Dapat dipastikan bahwa jumlah data haruslah sedemikian besarnya sehingga memungkinkan untuk melakukan generalisasi tentang hasil yang diperoleh. Keakuratan data, dalam arti tingkat penyimpangan data dari kebenaran organisasional, merupakan hal yang penting pula untuk diperhatikan.

Seorang konsultan harus selalu menggunakan berbagai kriteri untuk membandingkan efektivitas instrumen pengumpulan data yang digunakannya. salah satu teknik pembandingan yang baik digunakan ilah mengaitkan antara kuantitas dengan ketepatan data yang dikumpulkan di satu pihak dan buaya serta waktu yang diperlukan di lain pihak. Artinya konsultan harus menyadari pentingnya pemahaman yang tepat tentang informasi terbaik apa yang dapt dikumpulkan dengan menggunakan teknik tertentu dalam batas-batas anggaran waktu yang tersedia untuk itu. Kriteria berikut ini dapat dijadikan pegangan.
1. Validitas Data
2. Waktu yang diperlukan untuk mengumpulkan data
3. Biaya pengumpulan data
4. Kultur dan norma-norma organisasional



INISIASI KETUJUH



Perubahan yang dilakukan dalam lingkup organisasi biasanya akan disertai dengan beragam bentuk kecemasan oleh anggota organisasi tersebut. Kemungkinan penyebabnya berbagai macam, ada yang menyangkut faktor ketidakpastian, kekurangmampuan bila harus berubah, kemungkinan kehilangan manfaat yang selama ini diterimanya (sering disebut kelompok status quo) serta berbagai penyebab lainya (Watson, Zaltman dan Duncan dalam Riza, 1998). Tugas seorang pengelola organisasi ketika menerapkan perubahan dalam organisasinya adalah bagaimana me-manage faktor kecemasan dari semua anggota organisasi sehingga controllable serta mendukung terciptanya perubahan organisasi yang efektif dan produktif.


Situasi lingkungan bisnis yang semakin cepat berubah dalam skala massif dan global, akan memaksa setiap organisasi untuk cepat dan proaktif mengantisipasi pasar serta kebutuhan customer-nya. Konsekuensinya setiap anggota organisasi dari karyawan level bawah sampai top manajer harus responsif dan adaptable terhadap kemungkinan adanya fluktuasi atau pergeseran peran dalam organisasinya atau bahkan kemungkinan di-layoff dari organisasinya. Bila anggota organisasi merasa enggan atau bahkan cemas terhadap perubahan yang harus dijalankannya, tentunya akan mempunyai dampak negatif terhadap efektivitas serta daya saing organisasi bersangkutan.


Dengan semakin banyaknya organisasi yang menerapkan kebijakan restrukturisasi serta beragam bentuk perampingan lainnya sebagai wujud respon terhadap perubahan-perubahan yang terjadi baik internal maupun eksternal organisasi maka konsekuensi yang harus dilakukan oleh anggota organisasi adalah menyesuaikan diri dengan berbagai hal baru antara lain; deskripsi pekerjaan baru, prosedur baru, meningkatnya beban pekerjaan baru, identifikasi pasar baru, strategi mempertahankan pasar serta aktivitas lain berkaitan dengan upaya mempertahankan posisi kompetitif organisasi bersangkutan. Kondisi yang seringkali terjadi adalah banyaknya anggota organisasi yang merasa terbebani dengan kondisi transisi ini sehingga pada gilirannya efisiensi dan efektivitas organisasi akan terganggu. Dalam jangka panjang, kecemasan yang melanda sebagian anggota organisasi tersebut akan meningkatkan biaya-biaya personalia. Situasi ini akan terjadi bilamana tekanan kecemasan yang terjadi melebihi ambang batas kemampuan mereka (coping abilities) didalam mengatasi kecemasan yang terjadi. Output yang sering terjadi sebagai akibat kondisi di atas adalah; tingkat absensi yang lebih tinggi, kecelakaan kerja meningkat, frekwensi dan durasi meninggalkan kerja meningkat, konflik antar karyawan dan atau dengan pihak manajemen meningkat, ketidakmampuan menjalankan pekerjaan baru dan sebagainya.


Berbagai kondisi di atas jelas akan mengganggu efisiensi organisasi. Padahal dalam iklim dan situasi bisnis seperti sekarang, pengendalian biaya merupakan instrumen strategis agar organisasi tetap eksis. Pengelola organisasi perlu mencari solusi dan metodologi yang memadai guna mengatasi kondisi tersebut agar perubahan organisasi yang dilakukan tetap efektif, produktif dan sehat.



KECEMASAN POSITIF DAN NEGATIF

Pandangan umum terhadap adanya kecemasan atau sering disebut dengan stress biasanya bermuara pada opini tunggal bahwa kecemasan atau stress itu buruk. Apakah memang benar demikian?. Secara faktual, kecemasan atau stress ini merupakan unsur penting dalam kehidupan seseorang sehingga ia mampu berfungsi secara optimal. Namun demikian, skala intensitas kecemasannya tersebut harus berada dalam level yang manageable bagi seseorang tersebut (lihat gambar 1). Ketika level kecemasan dalam posisi yang optimal, seseorang akan mempunyai dorongan dan stimulasi sehingga aktivitasnya mencapai level optimal. Kecemasan yang positif merupakan katalisator bagi seseorang untuk tumbuh, belajar, berprestasi serta beragam dorongan personal lainnya. Masalah akan muncul apabila kecemasan melebihi kemampuan seseorang dalam mengelola dan mengatasi kecemasan yang terjadi. Hal ini sering disebut sebagai kecemasan yang negatif dan secara langsung akan mengganggu kinerja seseorang dalam bekerja.



Gambar 1

Causes of Stress



kecemasan

Personal Factors

Kecemasan

Job-Related Factors









Secara sosiologis, interaksi seseorang dengan lingkungannya akan terbentuk melalui pola aktivitas pembiasaan sehingga ia benar-benar at home dengan lingkungannya tersebut. Ketika seseorang tersebut dipaksa untuk memasuki lingkungan yang sama sekali asing atau baru, kecemasan yang bersifat negatif cenderung muncul. Ini merupakan sifat manusiawi di mana seseorang menolak atau enggan terhadap perubahan dan keluar dari situasi yang sudah akrab serta dikenalnya dengan baik.


Dalam lingkup perubahan yang terjadi pada sebuah organisasi, akan muncul situasi serupa seperti telah disebutkan di atas. Anggota organisasi umumnya akan merasa khawatir, was-was, tidak nyaman, takut dan berbagai feeling lainnya yang mewujud dalam bentuk kecemasan seandainya mengalami situasi yang serba baru, tidak jelas dan asing dalam organisasinya.

Pola kerja anggota organisasi telah lama dibentuk melalui berbagai prosedur operasional dan sistem kerja yang berlaku serta sudah dianggap sebagai “rutinitas” bagi sebagian besar diantara mereka. Melalui pola-pola pembiasaan serta pengulangan, segala aktivitas anggota organisasi menjadi rutin, ringan, otomatis dan tanpa ada beban yang berarti. Mereka dapat sering disebut sebagai “comfort zone”. Namun demikian, jika rutinitas yang berlaku tersebut harus berubah, ekspektasi manajemen menjadi tidak jelas, peran yang harus berubah, serta berbagai situasi tradisional lainnya terjadi, maka situasi yang terjadi bisa diibaratkan sebagai seorang musafir yang kehilangan jejak di tengah gelapnya padang pasir.


Dilema bagi seorang pengelola organisasi adalah bagaimana menerapkan perubahan organisasinya dengan bijaksana serta seminimal mungkin menyebabkan timbulnya kecemasan diantara anggota organisasi. Tantangan tugas ini akan terkait dengan upaya pengelola organisasi untuk memotivasi semua anggota organisasi untuk siap dan terlibat dalam perubahan serta bagaimana mengelola situasi tradisional yang terjadi sebagai akibat perubahan yang dilaksanakan. Situasi ini relatif akan terjadi pada berbagai organisasi, baik organisasi bisnis maupun non-bisnis. Sebagai contoh kasus, semakin intensnya tekanan pemerintah agar BUMN-BUMN mampu bersaing dan menyediakan produk dan jasa secara kompetitif. Juga berbagai lembaga kemasyarakatan yang semakin harus mandiri dalam pendanaannya karena daya dukung keuangan pemerintah yang semakin berkurang. Pada prinsipnya ilustrasi kasus di atas memberikan konsekuensi adanya perubahan dalam lingkup organisasi dan biasanya akan disertai dengan beragam bentuk kecemasan oleh anggota organisasinya, seperti terlihat pada gambar 2. Di mana terlihat faktor-faktor kecemasan anggota organisasi yang akan timbul akibat organisasi melakukan suatu perubahan.



Gambar 2

Symptoms of Stress




SYMPTOMS OF STRESS

















Implikasi dari masalah kecemasan anggota organisasi terhadap perubahan yang dijalankan organisasi adalah terkait dengan bagaimana pengelola memotivasi anggotanya agar siap dan terlibat dalam perubahan (LeCraw, 1992). Demikian pula agar anggota organisasi merasa nyaman dalam proses transisi tersebut, juga diperlukan adanya manajemen transisi yang optimal (Nadler, 1980). Dua topik terakhir, yaitu motivasi perubahan dan manajemen transisi akan kita bicarakan pada inisiasi selanjutnya.



SELAMAT BELAJAR































Gambar 1

PROSES DIAGNOSIS ORGANISASI

















Sumber : Steven P. Robbins, and Mary Coulter. 2004. Management. 8 th edition. NY. Prentice Hal.Inc.


TAHAPAN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

Perubahan dalam organisasi terjadi karena banyak hal, baik dari eksternal maupun internal organisasi. Dari sisi eksternal, misalnya perubahan perilaku konsumen, sedangkan dari sisi internal misalnya karena adanya tuntutan karyawan ataupun pihak eksekutif organisasi. Menurut Beer (1987), ada tiga kondisi yang harus diperhatikan dalam proses perubahan organisasi. Pertama, ketidakpuasan akan status quo diantara karyawan. Kedua, kebutuhan akan sebuah model atau visi tentang masa depan yang akan menjadi tuntutan bagi organisasi. Ketiga, kebutuhan akan proses yang tepat tentang perubahan untuk membantu karyawan memodifikasi sikap dan perilakunya.

Hal senada juga dikemukakan oleh Lewin, yang membagi proses perubahan itu menjadi tiga yaitu: Unfreezing, Changing dan Refreezing seperti yang diilustrasikan pada gambar 2.


Gambar 2

Proses Perubahan



Unfreezingg

Changing

Refreezing









Sumber : Steven P. Robbins, and Mary Coulter. 2004. Management. 8 th edition. NY. Prentice Hal.Inc.




Unfreezing, yaitu suatu keadaan tidak memuaskan yang terjadi pada saat ini di dalam suatu organisasi. Kesadaran akan perubahan ini dapat disebabkan karena struktur, desain tugas, dan teknologi yang digunakan organisasi saat ini sudah tidak efektif lagi digunakan, atau sudah tidak memadainya sikap dari para anggota organisasi itu sendiri. Contoh dari unfreezing adalah seperti menurunnya angka penjualan secara drastis, dan timbulnya pemogokan karyawan perusahaan.


Changing, keadaan ini terjadi pada saat suatu organisasi mengimplementasikan rencana-rencananya untuk membawa organisasi kepada keadaan yang lebih baik dan memuaskan.


Refreezing, merupakan suatu keadaan yang ada ketika perilaku, sikap-sikap dan struktur organisasi yang baru telah dikembangkan menjadi suatu sistem yang baru pada organisasi tersebut.


Dalam melakukan suatu perubahan, organisasi hendaknya memperhatikan dimensi-dimensi perubahan, hal ini dimaksudkan agar perubahan yang dilakukan organisasi dapat berjalan sesuai dengan apa yang diinginkan. Untuk itu Greiner (1998) telah membantu kita memilah-milah dimensi-dimensi perubahan tersebut antara lain:

  1. Umur organisasi

Dimensi ini paling jelas dan penting dalam mengamati perkembangan organisasi. Dimensi ini memberikan poin mendasar dari sebuah organisasi, yaitu masalah manajemen dan prinsip dasar organisasi.

  1. Ukuran organisasi

Masalah dan solusi sebuah orgnisasi akan mengalami perubahan seiring dengan penambahan jumlah karyawan dan volume penjualannya. Masalah-masalah koordinasi, komunikasi, munculnya fungsi-fungsi baru, tingkatan dalam hierarki manajemen dan beberapa masalah lain akan berkembang semakin kompleks.

  1. Tingkatan dalam evolusi

Istilah evolusi digunakan untuk menggambarkan pertumbuhan organisasi tanpa adanya kemunduran ekonomi besar-besaran ataupun gangguan internal.

  1. Tingkatan dalam revolusi

Tugas utama pihak manajemen dalam setiap periode revolusi adalah untuk menentukan seperangkat praktik organisasi yang menjadi dasar dalam mengelola pertumbuhan evolusioner tahap berikutnya.

  1. Tingkat pertumbuhan dalam industri

Dalam industri yang sedang mengalami pertumbuhan, organisasi cenderung mengalami pertumbuhan yang cepat. Hal ini dikarenakan cepatnya pertambahan jumlah karyawan dan kenaikan angka penjualan.



















Tidak ada komentar:

Poskan Komentar